2019年中国城镇污泥处理处置技术与应用高级研讨会 (第十届)日程暨邀请函
 
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放大字体  缩小字体 发布日期:2018-10-10  浏览次数:98
核心提示:廖建文 (京东集团首席战略官) 毕业院校南伊利诺伊大学 职 业首席战略官,教授

2019年中国城镇污泥处理处置技术与应用高级研讨会 (第十届)日程暨邀请函
 

廖建文

 

(京东集团首席战略官)

 

廖建文博士,京东集团首席战略官。原长江商学院副院长,战略创新与创业教授。廖建文博士以在战略、创新和创业领域的跨学科研究、教学和咨询而知名,有着横跨北美和亚洲地区的工作履历,并早期在生物技术产业有过创业经验。他之前执教于美国伊利诺伊理工斯图沃特商学院,享有终身教职,也曾任教于香港科技大学、北京大学和中欧商学院(CEIBS)。廖建文教授以在战略、创新和创业领域的跨学科研究和教学而知名,尤其特别关注于新经济与传统经济的交融 – 包括互联网、移动互联网和社会网络将如何持续地改变传统经济(如教育、金融和医疗等)等创新性课题,在战略创新、竞争定位和商业模式的构建与创新的理论和实践方面都具有独到的视角与系统研究。 [1] 
 
中文名
廖建文
民    族
汉族
出生地
江西省宁都县黄陂镇大湖村苎头湾。
出生日期
1967.8
职    业
首席战略官,教授
毕业院校
南伊利诺伊大学
 




个人介绍

廖建文(1967.8-)江西省宁都县黄陂镇大湖村苎头湾人。研究生学历、博士、教授。1984年8月考入东北工学院就读,1988年9月入中国人民大学外国经济研究所攻读研究生。1991年8月毕业后在中国船舶总公司研究院工作。1992年9月赴美国攻读博士学位。1995年博士毕业后在美国芝加哥工作,任大学教授。 [2] 
2017年4月17日,京东集团证实,原长江商学院副院长廖建文加盟京东集团,担任首席战略官(CSO),负责集团整体战略规划及战略实施落地工作,聚焦商业模式等研究,系统性推进战略的规划、迭代、复盘和落地。 [3] 
廖建文博士,现任京东集团首席战略官。原长江商学院副院长,战略创新与创业教授。廖建文博士以在战略、创新和创业领域的跨学科研究、教学和咨询而知名,有着横跨北美和亚洲地区的工作履历,并早期在生物技术产业有过创业经验。廖建文博士之前执教于美国伊利诺伊理工斯图沃特商学院,享有终身教职,也曾任教于香港科技大 学、北京大学和中欧商学院(CEIBS)。
 

研究领域

主要研究领域
公司战略,战略创新,创业
 

学术成就

廖建文教授以在战略、创新和创业领域的跨学科研究而知名。他积极参与了创业动力定组研究计划 (Panel Study of Entrepreneurial Dynamics),这是对美国新兴企业家以及合资创业的第一次大规模、横向研究。他曾在《战略企业家杂志》、《企业创业学杂志》、《创业理论与实践》、《小企业管理期刊》、《小企业经济学》以及《高新技术管理研究期刊》上发表30篇学术论文。他的一篇研究报告《美国总统报告,2007曾被《小企业经济学》选为特写文章。他的研究和教学成果为其赢得了众多奖励和荣誉,其中包括美国小型企业管理局授予的研究经费奖励(2007、2008)以及2009年度的伊利诺伊理工斯图沃特商学院杰出教学奖。
廖建文教授经常就战略和创新领域为中国的知名企业以及跨国公司进行咨询和演讲。他的咨询和演讲客户包括福特、安捷伦、诺基亚西门子网络、阿尔卡特朗讯、伟世通、伊利、中信、华谊兄弟、龙湖地产,徐工,中海油,新东方等企业。廖建文教授也曾出席CNBC中国、中央电视台第9频道等知名媒体的专题节目,同时为《21世纪经济商业评论》和《北大商业评论》等刊物撰写专栏。此外,他还曾任美国中小型企业管理局的顾问。
 

学术成果

主要学术成果
Gartner, William & Liao, Jianwen (2011) The Entrepreneurs in Entrepreneurial Risk. In David L. Bodde & Caron H. St, John (eds). Chance and Intent: Managing the Risks of Innovation and Entrepreneurship. Taylor and Francis: Routledge Publisher
Liao, Jianwen., Kickul, Jill., and Ma, Hao (2009) Organizational Dynamic Capability and Innovation: An Empirical Examination of Internet Firms. Journal of Small Business Management. Vol 47(3): 263 – 286
Gartner, William., Shaver, Kelly & Liao, Jianwen (2008) Opportunities as attributions: Categorizing strategic issues from an attributional perspective. Strategic Entrepreneurship Journal. Vol 2(4): 301 – 315
Liao, Jianwen., Welsch, Harold. (2008) Patterns of Venture Gestation Process: Exploring the Differences between Tech and Non-tech Nascent Entrepreneurs. Journal of High-tech Management Research Vol 19: 103 – 113
Liao, Jianwen, Welsch, Harold., Moutray, Chad (2008) Start-up Resources and Entrepreneurial Discontinuance: the Case of Nascent Entrepreneurs” Journal of Small Business Strategy Vol 19(2): 1 – 15
Liao, Jianwen & Gartner, William (2008) The Influence of Pre-Venture Planning on New Venture Creation. Journal of Small Business Strategy. Vol 19: p. 1- 32
Liao, Jianwen & Gartner, William (2006) The Effects of Pre-venture Plan Timing and Perceived Environmental Uncertainty on the Persistence of Emerging Firms. Small Business Economics: An International Journal. 27 (1): 23 – 40
Murphy, Patrick., Liao, Jianwen., Welsch, Harold (2006) A Conceptual History of Entrepreneurial Thoughts. Journal of Management History. Vol. 12(1): 12 – 35
Liao, Jianwen & Welsch, Harold (2005) Roles of Social Capital in Venture Creation: Key Dimensions and Research Implications. Journal of Small Business Management. Volume 43 (4): 345-362
Liao, Jianwen, Welsch, Harold. & Tan, Weeliang (2005) Venture Gestation Paths of Nascent Entrepreneurs:Exploring the Temporal Patterns. Journal of High Tech Management Research 16(1): 1 – 22
Stoica, Michael, Liao, Jianwen & Welsch, Harold (2004) Organizational Culture and Patterns of Information Processing: The Case of Small and Medium-sized Enterprises. Journal of Developmental Entrepreneurship Vol 9(3): 251 – 266
Liao, Jianwen & Welsch, Harold (2003) Exploring The Venture Creation Process: Evidence from Tech and Non-Tech Nascent Entrepreneurs. In William Bygrave et al (ed.) Frontiers of Entrepreneurship Research (p. 662 - 675)
Liao, Jianwen., Welsch, Harold & & Stoica, Michael (2003) Organizational Absorptive Capacity and Responsiveness: An Empirical Investigation of Growth-oriented Small and Medium-Sized Enterprises. Entrepreneurship Theory and Practice. Vol 28 (1): 63 – 85
Liao, Jianwen and Harold Welsch (2003) Social Capital and Entrepreneurial Growth Aspiration: A Comparison of Technology and Non-Technology-Based Nascent Entrepreneurs. Journal of High Tech Management ResearchVolume 14(1): 149-170
Liao, Jianwen & Harold Welsch (2002) The Temporal Patterns of Venture Creation Process: An Exploratory Study. In William D. Bygrave, Candida G. Brush, Per Davidsson, James Fiet, Patricia G. Greene, (ed). Frontiers of Entrepreneurship Research. (p. 14 – 27)
Pistrui, David & Jianwen Liao, Harold Welsch (2000) Entrepreneurial Orientation and Family Forces in the New Germany: Similarities and Differences Between East and West German Entrepreneurs. Family Business Review. Vol XIII (3): pp. 251 – 263.
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参考资料
  • 1.  廖建文  .长江商学院[引用日期2015-04-25]
  • 2.  宁都人物志卷六 县籍在外人物
  • 3.  京东招了两名向刘强东汇报的高管:廖建文郑孝明分掌两新部门  .网易财经.2017-04-17[引用日期2017-11-30]
 

廖建文:智能商业时代需变革性思维 遇见不如预见

来源 :腾讯房产·上海站 

http://www.charmsbuy.com/news/201810/10/117559.html
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京东集团首席战略官廖建文演讲的主题是“定义未来,超越竞争”。他提到技术和消费的变化驱动整个行业走向拐点,与上半场相比,下半场的逻辑和规则有根本性的改变。如何构建共生、互生和再生的商业生态,用积累的物理的和数字化的零售基础能力,赋能于未来线上和线下的零售业态创新,是一个重要课题与重大商机。

廖建文:智能商业时代需变革性思维 遇见不如预见

以下为演讲实录:

非常感谢大会的邀请,首先分享一下我为什么想到这个题目,定义未来,超越竞争。最近流行一个词叫“新”,我们把这个“新”字放在最近来看,最近有很多新的词,在“新”之前有“+”,在“+”之前有O2O,在O2O之前有互联网思维,突然发现在最近几年会不断涌现一些新的词出来,为什么有这些新的词出来?是我们对未来的焦虑感,对一个企业来讲,它最重要的是如何去判断行业,如何去看未来。企业的战略不同,很重要的原因是什么?它对未来的判断不同。在看未来这件事情上往往有两个观点,一个是站在未来看现在,还是站在现在看未来。今天我们看过去为什么有新的词出来?是因为我们往往把未来当做一个过去的延续,过去我们做了电商,未来是什么?过去我们做线下零售,未来是什么样?以至于当我们把未来当做过去延续的时候,我们所有的战略布局是一种线性布局,但是突然间你发现我们很多行业在发生巨变,这个是跟整个时代有关系的。意味着我们在判断行业未来的时候,我们首先要深度认知,我们如何看待下一个时代,在下一个时代背后,我们再看所处的行业,再看企业的布局。

如果我们把未来看得清楚,从竞争的角度来讲,不再是左手和右手的关系,左脚和右脚的关系,而是站在行业的角度重新定义未来,以至于我们超越竞争。竞争本身不是和竞争对手做同样的事情,比别人做的更好,而是因为你做了不一样的事情,以至于游戏规则被改变。所以今天我想分享两个主题,第一个,如何看待未来;第二,如何竞争?

回到我刚才讲的一件事情,我们迅速回想几个数据,如果我问大家一个问题,1997年全球最有价值的公司是哪几家?然后我们再快速走到2017年,如果把这两个表格对比一下,最大的区别是什么?在97年的时候全球最有价值的公司肯定是石油公司,肯定是对资源有垄断的公司,电信公司、银行,突然间在2017年的时候全球最有价值的公司清一色变成了跟互联网相关的公司,苹果、谷歌、亚马逊。为什么这些公司成为了全球最佳的公司?你会说它的战略布局很清楚,更重要的是这20年的变化,最近20年发生了什么?这是一个时代的变化,而不是一个企业的变化,是过去20年整个时代变化成就了这些伟大的企业。所以我特别喜欢的一句话是“人们往往高估2年内的变化,而低估10年内的变化。”过去我们为什么会有新的词出来?突然有一种焦虑感的原因是什么?是因为我不去应对就觉得我们是落后的,但其实如果把行业终极看的非常清楚的,能看到10年大的变化之后,你会非常坦然。

为什么从1997年到2017年的变化是整个时代的变化?我对这个不关注,我更关注的是2037年全球最有价值的公司是哪几家?这是我最关心的问题如果你想象一下,2037年全球最有价值的公司是哪几家呢?你认为会是谷歌、亚马逊、苹果吗?其实都不一定的,为什么?如果前部分的逻辑是对的,因为整个时代的变化导致这些企业成为全球最佳的公司。未来2037年最有价值的公司是哪几家?回归到一个核心的问题,下一个20年是什么样的时代,哪些企业的布局跟下一个20年是相关的。你看3年,你会觉得有很多竞争对手,而你看7年以外,你会觉得没有竞争对手。当我们能够把未来看的非常通透的时候,其实你的战略布局会比别人走的更远,你会变得非常坦然、淡定,不会为当下的这个“新”,那个“新”而慌张。

我们怎么去看待未来的20年?未来20年到底是什么样的20年?对于京东来说,对于在座的每一位来讲,我们如何做下一步战略的布局?放在大的历史时代来看,你突然觉得今天发生的变化都有一个独特的原因。几个时间点,我们今天面临的时代跟过去的工业革命相比,第一次是蒸汽时代,从蒸汽到电气100年,电气到80年代、70年代又是100年,第一次工业革命和第二次工业革命是第一次机器时代,第一次机器时代和第二次机器时代,突然间机器开始替代人的脑力,而不仅仅是体力的问题。你发现一个有趣的对比,如果第一次机器时代是200年,今天的第二次机器时代才过了四五十年,过去四五十年里面我们没有做太多的事情,只是做了为下一个时代的基础设施的问题,什么基础设施?我们先打一个比方,电的出现,理论上来讲有了电就有电气行业,但是中间还隔了四五十年,因为有了电还要电网。从第二个机器时代开始,我们过去走了四五十年,而这么多年只不过是为下一个时代准备的基础设施而已。过去四五十年里面我们干了三件事情,算力的事情、数据的事情、算法的事情,下一个20年是智能商业的时代,而智能商业时代才刚刚开始。

过去30年我们讲互联网时代20年、25年,我们只是在消费互联网阶段发生很多改变,但是真正的下一个产业互联网,ROT,还没开始,如果我们还在为消费互联网兴奋不已的时候,我们的兴奋点还是很低的,我们只是干了基础设施的事情,相当于过去的电网。从这来看,其实真正行业的改变还没开始,真正大的行业改变还没开始,突然发现为什么今天我们面临很大的转折点?是因为商业逻辑跟互联网的逻辑是不一样的。意味着过去所有的巨型公司所积累的很多东西业面临着很多的挑战和转型。

我们看一下趋势,如果刚才我们判断真正的行业改变才刚刚开始,过去30年、40年,我们在做基础设施的事情,我们再看另外一件事情,我们看计算的改变,从大型机到小型机,小型机到PC,PC到手机,再到ORT,到下一步就是纳米计算,我们每一个细胞都是计算的场景。现在已经在研究了,未来会找到精准医疗,这是计算的改变。ROT万物相联,每个物都会成为一个起点,而不是终点,区块链重新构建网络的建造,各个个体的价值连接起来,每个人都有参与价值创造和消费的可能,每个个体都有可能,突然发现整个经济很重要的一个颗粒度在发生大的变化地这个颗粒度的变化是很少注意到的一个现象,什么概念?在过去我们的颗粒度是以群体为单位的,一群人,我们叫细分市场,过去我们的颗粒度是以门店为单位的,过去我们的颗粒度是以一批产品为单位的,过去我们的颗粒度是以一个区域为单位的。突然间,所有的基础设施,你发现它的颗粒度走到哪儿?是以细胞为单位,以具体的SKU为单位,以每分钟为单位。这是我们对颗粒度的改变所带来的未来的商业模式兴起的潜力,是远远没有想到的,因为我们所有运营的逻辑还停留在工业化时代的批量逻辑、规模化逻辑、细分逻辑。而未来的计算确实能把颗粒度变得非常细,这意味着两个词就变得极其重要,“精”“准”,“精”代表所有的颗粒度会越来越小,精准到每个个体,我们讲的大众市场会变成个人市场,一个区域会精准到每一个家庭,“精”是代表市场颗粒度的概念。“准”是准确、准时。想象一下,未来的智能冰箱它就是一个零售场景,它精准到每个家庭,每个人的消费,未来的智能音响智能到此时此刻你的消费,冰箱和音响就是一种新的零售场景。但其实我们对“精”和“准”的理解是远远不够的。

从零售的角度来讲,你突然发现过去我们人货场的概念,我们的颗粒度变得极其小,什么叫场景?The Moment,所有的消费都变成了此时此景,这个场可以是智能消费电子,可以是内容,可以是一场演出,场可以是地铁站,场会变得无处不在,不再是我们过去所理解的中心化的一个概念。因为这种场以至于未来应该是实时,正确的时间、正确的地点、正确的人、正确的产品,所以这意味着在精准的前提下,我们过去在强调未来智能商业的时候,精准医疗、精准教育、精准农业等等,那么到零售行业的时候,因为这四个“R”就变得极其精准。围绕这个带来两个方向,一个是未来新的零售业的创新,一个是零售基础设施的创新。零售基础设施走到这里的时候,意味着过去一体化的零售基础设施走向智能化的时候,突然间我们必须满足四个“知”,知人、知货、知场、知时。而这四个方面,你突然发现今天没有一个互联网公司能够完完全全满足这四个要求。这就是为什么我们走到智能商业时代,企业的网络协同能力变得非常重要,一个是数据智能,一个是网络协同,而网络协同意味着会完全打破过去中心化时代,数据孤岛的概念,但是今天拥有人的互联网公司并不一定懂货,懂货的互联网公司并不一定懂场,懂场的互联网公司并不一定懂时。这就意味着未来在新的颗粒度下面,有巨大的创新空间。

线下的企业对场了解,但是对时间、对人、对物不一定了解,而互联网公司有无限的SKU,但是不一定懂人、时间,当然在往精准方向走。从这四个维度来看,意味着我们未来的零售下半场,零售创新和零售基础创新的空间是巨大的。而关键在于面对我刚才讲的这四个维度,行业的游戏规则会变得完全不同。

过去我们讲流量经济,流量本身是不精准的概念,在互联网时代讲流量,而走到下半场的时候,我们叫精准逻辑,如何真正做到正确的时间、正确的地点、正确的人、正确的产品。今天的互联网渗透率达到15%,同时我们的流量红利结束,以至于线上线下一体化的压力变得极其大。如何把前面的两个信息综合在一块,我们看待未来的时候,未来是受两个驱动的,一个是技术驱动,一个是消费驱动,驱动的结果,我们突然间走到了一个下半场的概念,而下半场和上半场会变得完全不一样,上半场是流量逻辑,下半场是精准逻辑,如果上半场是中心化逻辑,那么下半场就是分布式逻辑。整个行业在发生大的变化,在未来的智能商业,不仅仅是零售行业面临变化,很多行业都在面临变化。比如说汽车行业,当行业在发生大变化的时候,它往往会有动荡时期,这种动荡时期就是行业的游戏规则在被重新定义的时候。未来的无人驾驶的游戏规则,汽车变成了什么,生态圈变成了什么,过去汽车行业的领头羊到哪儿去呢?这是中间的动荡时期,如果我们判断是正确的,下一个是智能商业时代,而这个时代才刚刚开始,意味着未来很多行业都会进入动荡的时期,只是来的早与晚而已。而往往是数据比较充分的行业,它会来的更早一些,比如说医疗,比如说投资。如果这个判断是对的,大中小企业在一定程度上都在同样的起跑线,因为这种改变不再是过去的延续,而是新的游戏规则的开始。所以刚才晓波老师说未来会不会产生新的伟大的互联网创业公司,我觉得是完全有可能的,而这种改变才刚刚开始。这种新的智能商业对所有的行业改变没有一个行业可以游离之外。

上半场和下半场的逻辑,如果从零售的角度来说,我觉得有非常巨大的区别,一个是流量逻辑走到精准逻辑,大众市场走到单元市场,不再是单元与个体的概念,它是有时间和空间、场景的概念,场变得非常多元化,更好地满足年轻人多样化的需求,人的参与感等等。货不再是一个货,它会变成数据、内容、服务等。还有一个巨大的空间在哪儿?是2B服务市场,你要看整个互联网企业,如果跟美国相比,美国2B服务占40%,而我们这边连5%都不到,所以走到下半场的时候,不仅仅意味着游戏规则的改变,而同时会面临零售业态和零售基础设施创新。

如果前面我的判断是对的,意味着行业走到一个拐点,这个拐点是未来10-20年会发生大的改变,我们真正的竞争对手不是友商,而是这个时代,因为时代会改变所有过去已沉淀下来的游戏规则,而这个判断是因为整个行业走到一个战略拐点,未来不是过去的延续。这对企业来说面临一个挑战,叫战略的连续性和非连续性挑战,一方面我们基于过去沉淀下来的战略资源、核心模式、核心客户做深耕,但是同时面对未来的不确定性、非延续性,我们如何做战略布局?深挖确定性,如何在过去深知的市场去做延展,找到新的增长曲线。但这种增长,如果前面判断是正确的,这种延续会最终走到一个拐点。但是面向未来,我们也不可能放弃掉过去沉淀的重要的战略资源,但是我们要清醒地认识到这种延续有局限性。就像我们讲的,当我们基于连续性的时候,我们所有对未来的判断都是基于过去的沉淀下来的思维逻辑,我们沉淀下来的商业模式,去看未来的发展,以至于我们对未来会形成,要么看不懂,要么跟不上。

讲一个简单的例子,在深挖确定性的时候,我们对未来的判断往往是看不懂的,大家知道柯达的没落,最经典的例子,我们都认为是数码对胶卷的替代,不仅仅是如此,其实柯达对胶卷是非常关注的,也是非常重视的,重视到什么程度?把摩托罗拉的CEO挖过去做它的CEO,后来出了一个互联网战略,它做了很多机器放在药店里面,早期我们拍照片的时候可以到各大药店把照片打出来,数码技术对柯达的目的是什么?最终还是想怎么卖胶卷,为什么柯达的所有思维逻辑都跳不出胶卷思维呢?为什么它看不到数码照片未来是内容,未来是数据,未来是社交呢?把数码照片当做内容、数据、社交来看,柯达是看不懂的,因为它所有的思维逻辑是基于过去的胶卷,用旧的地图,你找不到新大陆。今天我们的所有思维逻辑是沉淀在过去确定性的模式、竞争、产品的基础上,你是找不到新大陆的。

除了深挖确定性之外,我们还必须来一个深挖不确定性,非连续性思维,如何看未来的,未来不再是过去的延续,而是如何站在未来看现在,对行业终极的判断,终极判断结果其实跟我们的商业模式有巨大的偏差。如果按过去的核心竞争力延展的思维,你是延展不过去的,这就意味着需要有一种突破,就是组织能力、人才方面的突破,如果对未来的判断是对的,我们知人、知货、知场、知时的话,这是我们必须要干的一件事情,这是不可避免的一件事情。

把非连续性跟连续性放在一块,你突然发现我们在看未来的时候,必须要预见未来,以终为始。把前面两块叠加起来,战略性性和非连续性,意味着公司内部从战略层面必须有三个曲线的思考,前面两个曲线,一个是核心业务,第二个是核心业务的成长,前面两个是基于过去的核心商业模式的延展,但最重要有一个新兴业务。第三条曲线就是面向未来,如果下一个时代是智能商业时代,它迟早会到来,所以这三条曲线能够实现两个核心问题,不仅活好,重要的是活久。活好与活久的背后,你突然发现它的商业模式不同,一个是基于过去的商业逻辑,深挖确定性,一个是面对未来的不确定性。这就是海军与海盗的逻辑,海军与海盗的平衡意味着我们如何在活好与活久之间能够保持一个企业的可持续发展,企业可持续发展这么难的原因是什么?是因为我们往往用管理海军的方式去管理海盗,或者说把海盗当做海军了。海军和海盗的区别太多了,一个追求KPI,一个是对未来机会的探索,一个是降低风险,一个是拥抱风险,一个讲究规范,一个讲究热情,一个讲究结构,一个讲究混乱。效率与灵活、系统与变化等等。在今天我们的海盗团队在哪儿?如果未来的判断是对的,因为每个企业对未来的判断不同,以至于竞争的方式不同,竞争应该是求异,而不是趋优。前两天我看微软的书,有几句话非常让我受益,微软和亚马逊在竞争,微软跟谷歌在竞争,跟苹果也在竞争,但突然你就发现亚马逊的搜索是微软的,苹果的计算机上面有微软的办公软件,后来人家问你怎么看竞争的事情啊?你们都是竞争对手,怎么突然间合作这么多,他说我们是长期的朋友,但是刚好我们在竞争如何更好的服务于我们的客户。换句话说最终竞争的选择权是在客户手里面,谁的产品好,给客户更多的选择,而不是给客户更少的选择。这是在今天的中国非常值得去思考的一个话题,我们所有的竞争是为了使整个生态更健康,是为了使我们的客户能够得到更好的服务、更好的产品,而不是更少的选择。

因为竞争求异才会走向创新,而竞争趋优只会走向模仿。当我们对未来判断不同的时候,我们的竞争会不一样,我们的布局会不一样,面向未来,智能商业时代才刚刚开始,没什么好激动的,过去只是在干电网的事情,与其求好,不如不同。这是一个最好的时代,也是一个最糟糕的时代,在动荡的时代,动荡本身不可怕,可怕的是延续过去的逻辑。电商已经走了20多年,已经是一个非常传统的模式,今天智能商业精准的逻辑在完完全全改变我们的基本逻辑,而可怕在什么?可怕在我们还在延续过去,而不是定义未来。所以不要让思维的贫困约束了我们战略的想象力。谢谢大家!

 
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